Talentmanagement moet strategischer
Tekst: Job Hoogendoorn

Wisselwerking

Strategisch Talent Management (STM) kan zowel min of meer los van de strategie als sterk gerelateerd aan de strategie van de organisatie ontwikkeld worden. Los van de strategie wordt Strategisch Talentmanagement gevormd op basis van visies op gewenste activiteiten ter overbrugging van de bestaande en toekomstige situatie. De gewenste situatie kan ingegeven zijn door waarden voor de omgang met medewerkers en hun belangen, maar kan ook geïnspireerd zijn door het compromis rond botsende ideeën over de vormgeving van arbeidsrelaties tussen werkgever en werknemers. Specifieke verwijzingen naar de strategie kunnen daarbij achterwege blijven. Ook beelden van ontwikkelingen in de STM-omgeving kunnen een rol spelen in de beleidsvorming zonder een directe link met de ondernemingsstrategie.

Ingrediënten

Bij de vormgeving van Strategisch Talentmanagement gaat het net als bij andere soorten management om concepten, uitgangspunten, ingrediënten, beleidsvoorbereiding (onder meer kosten-batenanalyse, risicoanalyse), doelen, middelen (instrumenten, budgetten, personele capaciteit), implementatie, resultaten, evaluatie en bijsturing.

Ingrediënten voor de vorming van strategisch talentmanagement zijn:

  • De startsituatie, kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie
  • De sterkten en zwakten van personeel en organisatie en het bestaande STM-beleid
  • De strategie van de organisatie en de desbetreffende voorkeuren en invloeden van stakeholders bij ondernemingsstrategie en STM

Benchmarks kunnen een belangrijke rol spelen bij de beoordeling van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Bij de beoordeling van de kwaliteit van STM-beleidsformuleringen kunnen criteria gehanteerd worden als specificiteit, meetbaarheid, ambitie, acceptatie, aanvaardbaarheid, realisme, relevantie, tijdshorizon, tijdschema (ook wel aangeduid als SMART). Daarnaast kan gedacht worden aan criteria als coherentie/samenhang en consistentie.

Voor meer informatie verwijzen wij u graag naar dit artikel.

Talentontwikkeling staat nog té vaak los van strategie…
...en het effect wordt niet gemeten

Hoe hoger in de organisatie de verantwoordelijkheid wordt genomen voor talentmanagement, hoe succesvoller dit is. Toch zien veel bedrijven talentontwikkeling nog vaak los van de organisatiestrategie.

Dat blijkt uit het ASA Trendrapport Jong talent naar de top. Bij bijna de helft van de onderzochte bedrijven is een aangewezen persoon of afdeling verantwoordelijk voor talentontwikkeling. Meestal is dit de HR-afdeling of het lijnmanagement. Een enkele keer ligt de verantwoordelijkheid hoger en dit heeft volgens de onderzoekers een aantoonbaar positief effect op de doorgroei van de young professionals. Ook wanneer de HR-afdeling een actievere rol speelt bij talentontwikkeling neemt de doorgroei van jonge talenten toe.

In een kwart van de onderzochte organisaties bemoeit het hoger management zich echter niet met het formuleren van een talentontwikkelingsstrategie. En in slechts 33 procent van de bedrijven koppelt het hoger management talentontwikkeling aan de bedrijfsstrategie. In iets meer dan de helft van de organisaties maakt het lijnmanagement zich hard voor de ontwikkeling van de carrière van young professionals.

Prof. Dr. Wim Gijselaers, hoogleraar Onderwijskunde aan de universiteit van Maastricht, zegt in het trendrapport dat goed talentmanagement om structurele aandacht vraagt. 'Als de doorstroming van jong talent stokt, komt dat vaak door een gebrek aan begeleiding en aan goede feedback. De werkelijke schaarste die talentontwikkeling in de weg staat, is meestal niet schaarste aan geld maar aan tijd.'

Bron: pwdegids.nl

Talentontwikkeling bij bedrijven


Bij strategisch talentmanagement (STM) in het bedrijfsleven gaat het om de afstemming tussen de behoefte aan talent voor sleutelfuncties in de organisatie en de beschikbaarheid van dit talent.

De vooruitzichten, toekomstplannen en mogelijkheden van de organisatie spelen bij deze afstemming een belangrijke rol en dat blijkt in de praktijk bijzonder complex. Door uiteenlopende visies op de gewenste strategie, de behoeften en aanwezigheid van talent en de gewenste afstemmingsprocessen levert de afstemming een weerbarstige werkelijkheid op. Om zwakke matches tussen strategie en talent te voorkomen is een beweging nodig naar een meer strategische benadering en invulling van talentmanagement. Zodat talentmanagement structureel aandacht krijgt binnen uw bedrijf. 

Lemniscaat Talent Ontwikkeling is gespecialiseerd in het ontwikkelen van talent binnen uw bedrijf. Wij verzorgen advies op maat, maar verdiepen ons ook in de juiste strategie, conceptontwikkeling, evenementenorganisatie én creatieve uitvoering en implementatie van uw talentontwikkelprogramma.

Talentontwikkeling bij bedrijven


Bij strategisch talentmanagement (STM) in het bedrijfsleven gaat het om de afstemming tussen de behoefte aan talent voor sleutelfuncties in de organisatie en de beschikbaarheid van dit talent.

De vooruitzichten, toekomstplannen en mogelijkheden van de organisatie spelen bij deze afstemming een belangrijke rol en dat blijkt in de praktijk bijzonder complex. Door uiteenlopende visies op de gewenste strategie, de behoeften en aanwezigheid van talent en de gewenste afstemmingsprocessen levert de afstemming een weerbarstige werkelijkheid op. Om zwakke matches tussen strategie en talent te voorkomen is een beweging nodig naar een meer strategische benadering en invulling van talentmanagement. Zodat talentmanagement structureel aandacht krijgt binnen uw bedrijf. 

Lemniscaat Talent Ontwikkeling is gespecialiseerd in het ontwikkelen van talent binnen uw bedrijf. Wij verzorgen advies op maat, maar verdiepen ons ook in de juiste strategie, conceptontwikkeling, evenementenorganisatie én creatieve uitvoering en implementatie van uw talentontwikkelprogramma.

Talentmanagement moet strategischer
Tekst: Job Hoogendoorn

Wisselwerking

Strategisch Talent Management (STM) kan zowel min of meer los van de strategie als sterk gerelateerd aan de strategie van de organisatie ontwikkeld worden. Los van de strategie wordt Strategisch Talentmanagement gevormd op basis van visies op gewenste activiteiten ter overbrugging van de bestaande en toekomstige situatie. De gewenste situatie kan ingegeven zijn door waarden voor de omgang met medewerkers en hun belangen, maar kan ook geïnspireerd zijn door het compromis rond botsende ideeën over de vormgeving van arbeidsrelaties tussen werkgever en werknemers. Specifieke verwijzingen naar de strategie kunnen daarbij achterwege blijven. Ook beelden van ontwikkelingen in de STM-omgeving kunnen een rol spelen in de beleidsvorming zonder een directe link met de ondernemingsstrategie.

Ingrediënten

Bij de vormgeving van Strategisch Talentmanagement gaat het net als bij andere soorten management om concepten, uitgangspunten, ingrediënten, beleidsvoorbereiding (onder meer kosten-batenanalyse, risicoanalyse), doelen, middelen (instrumenten, budgetten, personele capaciteit), implementatie, resultaten, evaluatie en bijsturing.

Ingrediënten voor de vorming van strategisch talentmanagement zijn:

  • De startsituatie, kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie
  • De sterkten en zwakten van personeel en organisatie en het bestaande STM-beleid
  • De strategie van de organisatie en de desbetreffende voorkeuren en invloeden van stakeholders bij ondernemingsstrategie en STM

Benchmarks kunnen een belangrijke rol spelen bij de beoordeling van sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Bij de beoordeling van de kwaliteit van STM-beleidsformuleringen kunnen criteria gehanteerd worden als specificiteit, meetbaarheid, ambitie, acceptatie, aanvaardbaarheid, realisme, relevantie, tijdshorizon, tijdschema (ook wel aangeduid als SMART). Daarnaast kan gedacht worden aan criteria als coherentie/samenhang en consistentie.

Voor meer informatie verwijzen wij u graag naar dit artikel.

Talentontwikkeling staat nog té vaak los van strategie…
...en het effect wordt niet gemeten

Hoe hoger in de organisatie de verantwoordelijkheid wordt genomen voor talentmanagement, hoe succesvoller dit is. Toch zien veel bedrijven talentontwikkeling nog vaak los van de organisatiestrategie.

Dat blijkt uit het ASA Trendrapport Jong talent naar de top. Bij bijna de helft van de onderzochte bedrijven is een aangewezen persoon of afdeling verantwoordelijk voor talentontwikkeling. Meestal is dit de HR-afdeling of het lijnmanagement. Een enkele keer ligt de verantwoordelijkheid hoger en dit heeft volgens de onderzoekers een aantoonbaar positief effect op de doorgroei van de young professionals. Ook wanneer de HR-afdeling een actievere rol speelt bij talentontwikkeling neemt de doorgroei van jonge talenten toe.

In een kwart van de onderzochte organisaties bemoeit het hoger management zich echter niet met het formuleren van een talentontwikkelingsstrategie. En in slechts 33 procent van de bedrijven koppelt het hoger management talentontwikkeling aan de bedrijfsstrategie. In iets meer dan de helft van de organisaties maakt het lijnmanagement zich hard voor de ontwikkeling van de carrière van young professionals.

Prof. Dr. Wim Gijselaers, hoogleraar Onderwijskunde aan de universiteit van Maastricht, zegt in het trendrapport dat goed talentmanagement om structurele aandacht vraagt. 'Als de doorstroming van jong talent stokt, komt dat vaak door een gebrek aan begeleiding en aan goede feedback. De werkelijke schaarste die talentontwikkeling in de weg staat, is meestal niet schaarste aan geld maar aan tijd.'

Bron: pwdegids.nl